Primeiro inovadores, depois inovações: Como superar desafios e ameaças para criar uma cultura de inovação na sua empresa.


Nunca se falou tanto sobre a importância de inovar nas empresas e de se promover uma cultura da inovação para propiciar um processo criativo e sustentável. E essa discussão vem atrelada a um ambiente em que as pessoas possam colaborar, refletir, propor e implantar inovações para tornar a empresa mais competitiva, buscando se adequar à máxima que diz que “quem inova constantemente se destaca e cresce muito além da curva média”.

A cultura organizacional pode ser definida como a forma como os grupos se organizam no decorrer do tempo para resolver os problemas e desafios apresentados a eles. Para ajustar, ou mesmo reinventar, a cultura empresarial e de outras instituições, como ora se faz necessário para milhões de empresas para que inovem de forma sustentável, é importante ter em vista que a sua sobrevivência está em jogo ou que um grande sonho está sendo compartilhado. Esses devem ser os drives que alavancam a mudança do comportamento dos indivíduos na organização. Afinal, a cultura não muda com discursos, placas ou propagandas e sim com fatos, a partir de riscos ou sonhos compartilhados.

No Brasil impera a cultura da ação e não da reflexão. Mas como inovar sem refletir? Sem enxergar os valores das pessoas, não há como entender o outro, nem trabalhar com ele. Se por um lado pode ser que haja apenas 3 certezas na vida - mudanças, escolhas e morte, por outro muita gente vai de encontro a isso, apostando e batalhando pelas continuidades e pela manutenção do status quo.

Nessa linha, não há como deixar de trazer os ensinamentos de Zygmunt Bauman, que descreve a sociedade, o amor e a vida como líquidos, tal é a  velocidade de mudanças na sociedade. As coisas não têm mais tempo para se solidificar. O mundo do trabalho é um retrato disso. Até o início da década de 90, para se produzir mais, era necessária mais mão de obra, basicamente sob uma regra de 3. Já no final da década, a produção era cada vez mais ampliada com menos intervenção humana, buscando fazer o dobro com metade dos recursos. A era dos serviços começa a se consolidar. Dos anos 2000 pra cá, a métrica não leva mais em conta mão de obra e sim cérebros.

Para avançarmos na busca da cultura, é importante entender a estrutura da empresa, composta pela sua estratégia (que cria o modelo de negócio), pela gestão econômica financeira (lucro e competitividade), pela tecnologia e pelos processos, pelas pessoas preparadas e dispostas e pela liderança. O balanceamento é importante para o constante estado de competitividade empresarial e é alicerce para a construção dessa identidade.

Para buscar a inovação de forma consistente, é muito importante fugir de certas armadilhas:

- Melhorar é diferente de inovar;
- Cuidado com a punição pela recompensa;
- Metas têm que existir, mas parcialmente pelo básico (melhorias) e parcialmente vinculadas aos grandes desafios;
- Justiça é diferente de igualdade. Os profissionais de alta performance buscam a justiça. Os de baixa querem a igualdade.

A liderança tem um papel fundamental, pois enfrenta esses e outros dilemas mais tradicionais:

- Valorizar equipes ou indivíduos?
- Diferenciar erros de negligência, punindo esses e valorizando aqueles.
- Confiar ou controlar?
- Valorizar o pensar ou o agir?
- Enfatizar o como ou o que?

Componentes da mudança

O que deve ser feito, de forma prática, para mudar? Segue um roteiro básico.

1) Definir modelo cultural - Valores e comportamentos para a inovação, focado no cliente;
2) Senso de urgência - Riscos x Complacência de não inovar. O que deve acontecer para iniciar as mudanças?;
3) Formar coalizões - Liderar e mobilizar para a visão. Às vezes, o líder não é capaz de fazer todo o grupo perceber a urgência e a importância de mudar. Juntar pequenos grupos de pessoas até ter todo mundo enxergando a mesma coisa pode ajudar;
4) Criar a visão - Reflexão e ação da nova cultura com inovação. É preciso discutir o modelo de forma compartilhada para que todos saibam o que é esse processo de inovação;
5) Pensar digital - Adotar o "pensar digital", buscando melhorar o desempenho das pessoas e da organização, com decisões mais eficientes e processos otimizados e interativos;
6) Adotar a filosofia "open source" - combinação de colaborações internas e externas à empresa, com alto uso de tecnologia e plataformas digitais;
7) Comunicar - Comunicação clara e aberta, que, ao informar, faz com que o outro tenha que questionar, entender e sustentar.
8) Dar empowerment - recursos, estrutura e capacitação.
9) Comemorar conquistas - vitórias de curto prazo e reconhecimento.

A criação de um ambiente que otimize a tensão, embasada pelo senso de urgência, e a capacidade de mudar é importante. Alta tensão sem capacidade gera um alto estresse. Baixa capacidade de mudar e baixa tensão levam à arrogância. Alta capacidade para mudar e baixa tensão levam à perda de talentos. Muita capacidade de mudança e muita tensão podem levar a uma amarga ironia e a poucos resultados. O ideal é ir construindo tensão e, conseqüentemente, construir a capacidade de mudar.

E como buscar o compromisso dos colaboradores? Pela emoção, razão ou remuneração. Quais seriam os grandes responsáveis por orquestrar esse processo de construção? Os líderes, entendidos aí não aqueles que são simplesmente investidos em cargos "importantes" na empresa, mas sim aqueles capazes de influenciar, com clareza sobre a visão de futuro, autoconhecimento e autorregulação.

Vale lembrar que não é a liderança que produz resultados. Ela cria condições para isso. A liderança precisa construir um ambiente emocional onde as pessoas queiram contribuir para a inovação, e isso pode ser feito por meio de:

1) Confiança - Compartilhar opiniões e conhecimentos, tolerando o risco e a ambigüidade;
2) Celebração e reconhecimento - Comemorar e ter senso de justiça;
3) Humor - Alegria x "coisa séria". Ambiente sem humor não tem criatividade nem inovação;
4) Relacionamento - Tratar pessoas como gente;
5) Significado - Desafios para o aprendizado e crescimento profissional e pessoal, que fazem as pessoas sair da zona de conforto.

É muito importante explicitar o que é ou não valor na organização e definir quais os comportamentos que se quer das pessoas para inovar. Foi-se o tempo em que um profissional era enquadrado na fórmula "competências+habilidade+atitudes". Hoje deve prevalecer "(conhecimentos + habilidades) x atitudes = competências". A atitude é um drive fundamental, que tem o poder de alterar drasticamente o conjunto de competências dos profissionais modernos, uma vez que a inércia, a arrogância, falta de pro atividade têm o poder de anular formações e aptidões.

Isso tudo estando claro, com as pessoas entendendo seus reais propósitos, o afloramento da cultura da inovação ficará muito facilitado e até intuitivo. É importante assinalar que o ato de gerenciar se relaciona com coisas (materiais, equipamentos, prazos, logística). Pessoas devem ser lideradas nas dimensões "física" e "emocional". Naquela, temos o "pretinho básico", a produção de resultados desejados, estabelecidos na estratégia. Esta está ligada ao quanto vamos nos dedicar à empresa e nos permitir mudar por ela.

Uma grande parte de nós não muda pela empresa, mas outra parte muda para se condicionar ao trabalho. Tendemos a ter alto desempenho apenas se acreditamos no que está sendo feito. É no ambiente emocional que devem ser criados os vínculos de confiança, empatia, justiça, humor, reconhecimento.

Para finalizar, seguem algumas barreiras para inovar, que podem se somar aos riscos já descritos no início do texto:

- Times com alto índice de inércia e zona de conforto;
- Alocação de tempo equivocada;
- Ambiente de tumulto;
- Colaboradores acomodados, principalmente por conquistas anteriores e pelo medo de perdê-las;
- Aversão ao risco;
- O egoísmo natural dos seres humanos;
- Ignorância sobre os significados de inovação e sobre o foco em resultados;
- Concorrência de agendas dos líderes;
- Dificuldade para criar sinergias com colaborações externas à empresa.

Para ser competitiva e inovadora, uma empresa precisa ter um ambiente certo, criar uma cultura propícia para inspirar seus colaboradores e potencializar, principalmente, suas atitudes. Não adianta comprar equipamentos, criar metodologias e processos, utilizar sistemas e não focar nas pessoas. Esse é um dos maiores desafios dos líderes atualmente: criar inovadores antes de criar inovações.

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